Z POWROTEM DO MODELOWANIA

Pozostawiając temat strategii i wracając do innych aspektów modelowa­nia, warto rozważyć jeszcze jedno towarzyszące temu zagadnienie, spra­wiające kłopot wielu osobom.

Funkcjonuje w naszej kulturze dziwna idea, jakoby odkrycie, jak coś robimy, miało przeszkadzać w robieniu tego dobrze; tak jakby igno­rancja była warunkiem wstępnym doskonałości. Gdy wykonujesz jakieś zadanie, twoja świadoma uwaga skoncentrowana jest, rzecz jasna, na jego wykonywaniu. Kierowca samochodu nie myśli jednak świadomie o wszystkim, co robi, podobnie jak muzyk nie rejestruje świadomie każdej nuty, którą gra. Tym niemniej obaj mogliby wyjaśnić ci później, co właśnie zrobili.

Jedyną różnicą pomiędzy kompetentnym wykonawcą w danej dzie­dzinie a mistrzem jest to, że mistrz potrafi wyjaśnić, co właśnie zrobił i jak to zrobił. Mistrz przebywając na poziomie nieświadomej kompe­tencji, potrafi dokładnie zaprezentować swoje kompetencje. Ta ostatnia umiejętność przedstawiana jest jako metapoznanie (metacognition*).

Dysponując metapoznaniem, masz możliwość uświadomienia sobie, jak realizujesz jakieś zadanie. Wiedza, jak coś robisz, daje ci z kolei szansę przekazania tego innym. Możesz również, rozpoznając różnice między tym, co robisz, gdy sprawy idą dobrze, a tym, co towarzyszy nie najlepszym realizacjom, podnieść swoje szanse wybitnych osiągnięć na bazie swoich aktualnych działań.

Analiza procesu modelowania nasuwa również pytanie, kogo mode­lujemy. Zależy to od celu, do którego zmierzamy. Najpierw musimy zidentyfikować umiejętności, kompetencje czy jakości, które chcemy zdobyć. Wtedy możemy zadecydować, kto mógłby służyć jako najlepszy model.

Następne pytanie dotyczy tego, jak modelujemy. Istnieje wiele spo­sobów, począwszy od nieformalnego i nieświadomego modelowania, które wszyscy stosujemy, aż po bardzo wyszukane strategie badania i modelowania, podobne do tych, które Robert Dilts zastosował w ostat­nich projektach dla koncernu Fiata dotyczących umiejętności przywód­czych w przyszłości. Nieformalnym i prostym sposobem zastosowania umiejętności modelowania w naszym rozwoju jest potraktowanie jako modeli osób, które podziwiamy i które darzymy szacunkiem. Aleksander Wielki modelował sam siebie na podstawie wyobrażonego obrazu le­gendarnego Achillesa; Tomasz a Kempis miał zapewne najwyższe am­bicje, pisząc O naśladowaniu Chrystusa. W czasach nieco nam bliższych, Strawiński zapożyczał wiele od Mozarta, uzasadniając prawo do tego swoją miłością do jego muzyki. Ray Charles modelował Nat King Cole’a; mówił, że ?oddychał Cole’em, jadł go, pił i smakował dzień i noc”, dopóki nie rozwinął swego własnego stylu muzycznego.

?Oddychając, jedząc, pijąc i smakując” swój model, z książki, filmu czy telewizji, uzyskujesz dostęp do tych stanów i zasobów, których on używa. Przeprowadź mały eksperyment. Większość ludzi posługuje się podczas czytania subwokalizacją, to znaczy bezgłośnie wymawia w swo­jej głowie czytane słowa. Zauważ, co stanie się, jeśli wrócisz teraz do początku tego paragrafu i pozwolisz, by głos w twojej głowie zmienił się w głos kogoś, kogo naprawdę podziwiasz. Dla wielu ludzi już taka zmiana brzmienia głosu wewnętrznego na głos wybranego modelu po­zwala uzyskać dostęp do różnych nowych zasobów.

Często ludzie dają się zwieść mistyce procesu modelowania i sądzą, że jest to coś, czego nie mogą robić, dopóki nie nauczą się tego w sposób właściwy. W istocie nikt, kto jest ciekaw ludzi, nie może tego n i e robić! Już to robisz.

Gdy spoglądam na te dziesięć lat, jakie minęły od chwili, gdy po raz pierwszy zetknąłem się z NLP, uzmysławiam sobie, że większość mojej użytecznej nauki pochodziła z nieformalnego modelowania.

Ostatnio, na przykład, odwiedziłem swoich przyjaciół i po raz pier­wszy odkryłem, że pani domu pisze romantyczne opowiadania. Mówiła na ten temat niewiele, ale w ciągu pół godziny swobodnej konwersacji poznałem pewne jej strategie pisania, które dały mi to, czego poszuki­wałem od jakiegoś czasu. Krótko mówiąc, pozwalała sobie na chwile marzeń w ciągu dnia, aby tworzyć materiał do swoich opowiadań i wyno- towywała kluczowe idee w notesie, który zawsze nosiła przy sobie. Notatki te przypominały jej całą treść, gdy siadała później do pisania. Uwielbiała te swoje kreatywne chwile marzeń, była więc w nie wbudo­wana strategia motywacyjna. Niezwykle eleganckie.

Możesz być bardziej precyzyjny w modelowaniu, jeśli zidentyfiko­wałeś konkretne umiejętności, których chciałbyś się nauczyć. Przypo­mnij sobie trzy podstawowe elementy każdego zachowania: przekonanie, fizjologia i strategia. Na przykład, aby napisać tę książkę, musiałem wierzyć, że mogę to zrobić i że warto to zrobić. Potrzebowałem również kompletu strategii (sekwencji obrazów, dźwięków i uczuć), za pomocą których tworzyłbym treść, a także musiałem czuć się zrelaksowany, gdy siadałem i pozwalałem moim palcom tańczyć po klawiaturze maszyny do pisania.

Gdybyś miał ochotę wzbogacić ten minimalny model, zapewne chciałbyś zobaczyć mnie jeszcze w działaniu, a raczej powinienem po­wiedzieć w niedziałaniu, jako że większość procesu dokonywała się nieświadomie, w tle różnych innych wykonywanych zajęć. Najpra­wdopodobniej zechciałbyś również zadać mi wiele pytań. Na przykład:

W jakim kontekście zwyczajowo używasz tych umiejętności?

Jakie cele przyświecają twemu działaniu przy stosowaniu tych umie­jętności?

Jakich oznak używasz dla potwierdzenia osiągnięcia tych celów?

Co dokładnie robisz, aby osiągnąć te cele?

Jakie dokładnie podejmujesz kroki i działania?

Gdy zdarzy ci się utknąć w martwym punkcie, co robisz, aby wy­zwolić się z tej sytuacji niemożności?

Pytania te są pytaniami wywołującymi TOTE, opartymi na modelu TOTE z rozdziału 4. Ten rodzaj modelu, który budujesz, jest systemem powtarzalnych, zawierających się w sobie modeli TOTE lub, przedsta­wiając to prościej, umiejętności w ramach umiejętności; czymś w rodzaju kompletu coraz mniejszych, dopasowanych do siebie pudełek.

Dysponując odpowiedziami na ten rodzaj pytań, możesz zacząć bu­dować model tego, co ktoś robi ze swym systemem nerwowym. Aby wiedzieć, jakie zadać kolejne pytanie, uruchamiasz ten model w swoim systemie nerwowym i obserwujesz, co działa, a czego brak. Przypomi­na to trochę sytuację, gdy ktoś udziela ci wskazówek, jak masz postę­pować, a ty wypróbowujesz je w swej wyobraźni, aby zobaczyć, czy mają sens.

Istnieje o wiele więcej umiejętności związanych z modelowaniem, które mogą być tu zamieszczone albo które znaleźć możemy w innych książkach. Na przykład, potrzebujesz umiejętności osiągania mocnej dru­giej pozycji percepcyjnej, aby penetrować ścianę świadomości. Co to jest ściana świadomości? Mówiąc w największym skrócie, większość utalentowanych osób, próbując wyjaśnić albo nauczyć innych tego, co robią, odkrywa, że jest kompletnie nieświadoma wielu ze swych umie­jętności. Wygląda to trochę tak, jakby świadome rusztowanie procesu uczenia się zostało rozebrane po zakończeniu budowy, nie zostawiając na budynku żadnego śladu wskazującego, jak był konstruowany.

W szerokim zakresie modelowania obok działań nieformalnych ist­nieją także wybujałe, najwyższej jakości projekty z zakresu modelowa­nia, zazwyczaj realizowane w świecie biznesu. W przypadku takich przedsięwzięć cały komplet umiejętności modelowania trzeba mieć w małym palcu. Typowa sekwencja działań może wyglądać następująco:

Wstępne rozmowy z organizatorami dla rozpoznania, jaki zestaw kompetencji najbardziej wart jest modelowania, kto jest wyróżniają­cym się wykonawcą i jak wiele osób modelować. Zazwyczaj korzysta się z trzech wyróżniających się wykonawców, których dla kontrastu porównuje się z trzema średnimi (jednostki kontrolne), aby dodatkowo rozjaśnić decydujące różnice. Ostatecznie uzgodniony zostaje plan działania.

  1. Spędzenie przynajmniej kilku dni z każdą odgrywającą rolę modela osobą; obserwowanie ich działań w różnych kontekstach. Nagrywanie ich zachowań i przeprowadzanie rozmów, w celu odkrycia przekonań, strategii, stanów, metaprogramów itd. Rozmowy z ich kolegami dla zebrania większej liczby opisów. Powtórzenie tego samego z osobami kontrolnymi. Tym osobom często nie mówi się, jaki jest charakter ich udziału w całym projekcie, aby oszczędzić im zakłopotania.
  2. Wykonanie konkretnej mapy tego, co, jak sądzimy, już mamy i czego jeszcze nam brak. Etap ten często wykonuje się z inną współpracującą przy modelowaniu osobą. Kontrastujące analizy rozjaśniają te różnice, które właśnie decydują o przewadze wykonawców wybitnych nad osobami kontrolnymi.
  3. Na tym etapie następuje cofnięcie się do poprzednich operacji i po­twierdzanie wzorców, które, jak sądzimy, rozpoznaliśmy oraz uzu­pełnianie braków poprzez kolejne obserwacje i rozmowy. Może się okazać, że potrzebne jest kilkakrotne powtórzenie tego procesu.
  4. Napisanie pełnego raportu obejmującego streszczenie oryginalnych działań, metodologię oraz sam opracowany model. Model ten musi uwzględniać poziomy od tożsamości, przekonań i możliwości aż po specyficzne zewnętrzne i wewnętrzne zachowania.
  5. Przygotowanie programu treningowego wraz z jego prowadzącymi, aby umożliwić innym powielenie tych umiejętności. Stosujemy go, a następnie udoskonalamy, wykorzystując informacje zwrotne. Tre­nujemy prowadzących, aby przygotować ich do samodzielnej pracy. Koniec.

Punkty od 1 do 5 zazwyczaj zajmują około dwudziestu dni roboczych. Punkt 6 wymagać może jeszcze połowy tego czasu. Ten rodzaj powta­rzalnego zestawu działań modelująco-treningowych jest bardzo efektyw­ny w przypadku takich struktur, w których wielokrotnie powiela się te same role, na przykład dla pracowników nadzoru czy dla kierowników sklepów. Modelowanie bez stosowania treningu zaczyna być również używane dla udoskonalenia procesu efektywnej rekrutacji do zawodów wymagających szczególnych predyspozycji. Wiele organizacji zaczyna doceniać wartość zastosowanego modelowania.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.