SPOTKANIA

Chociaż rozważać będziemy spotkania w kontekście biznesu, wzorce tu przedstawione dotyczą każdej sytuacji, w której dwie albo więcej osób spotyka się w jakimś wspólnym celu. Gdy będziesz więc czytał tę część, myśl o każdym z modeli zachowań w takim kontekście, który tobie odpowiada.

NLP ma wiele do zaoferowania biznesowi. Największym bogactwem w każdym biznesie są zaangażowani ludzie. Im bardziej będą efektywni, tym wydajniejszy będzie biznes. Biznes to zespół ludzi pracujących dla wspólnego celu. Ich sukces zależeć będzie głównie od tego, jak będą sobie radzić z następującymi kluczowymi etapami:

  • określenie celów;
  • efektywna komunikacja wewnątrz grupy i ze światem zewnętrznym;
    • prawidłowe rozpoznanie środowiska; utrzymywanie potrzeb i reakcji klientów w pamięci;
  • zaangażowanie w sukces: spójność.

Dostęp do zasobów, elastyczność, filtry percepcyjne, umiejętności w zakresie prezentacji i komunikacji ? wszystko to opanowane przez jednostki decydować może o powodzeniu przedsięwzięcia. NLP oferuje tu precyzyjne narzędzia, które kreować mogą sukces w świecie biznesu.

NLP trafia w serce organizacji biznesu, udoskonalając i rozwijając efektywność każdego z jego indywidualnych uczestników, realizujących swoją część zadań. Spotkania w biznesie są taką sytuacją, w której znaj­duje zastosowanie wiele z tych umiejętności. Zaczniemy od spotkań kooperatywnych, w których większość uczestników zasadniczo jest zgodna co do celów. Spotkania, w których ujawniają się konflikty pomiędzy celami, omówione zostaną w punkcie następnym jako negocjacje.

Spotkania mają swoje cele, a cele spotkań kooperatywnych zazwyczaj są jasno określone; na przykład, spotkać się z kolegami raz na tydzień, aby wymienić informacje, podjąć decyzje i podzielić zakres odpowie­dzialności. Innym przykładem może być planowanie przyszłorocznego budżetu, ocena wykonawstwa czy przegląd projektów.

Jako uczestnik ważnych spotkań, musisz osiągnąć mocny zasobny stan i być spójny z tą częścią zadań i zobowiązań, które spoczywają na tobie. Pomocne może tu być kotwiczenie; zarówno przed spotkaniem, co umożliwi osiągnięcie dobrego stanu, jak i w trakcie, jeśli sprawy zaczynają się wymykać z rąk. Pamiętaj, że inni ludzie będą kotwicą dla ciebie, podobnie jak ty będziesz dla nich. Sala konferencyjna sama w so­bie także może być kotwicą. Gabinety są często pełne świadectw chwały i siły osób zasiadających za biurkami. Możesz bowiem potrzebować wszystkich zasobów, jakie jesteś w stanie odzyskać.

Skład osobowy spotkań i ich plan musi być zawczasu określony. Musisz dokładnie sformułować swoje cele. Musisz również określić procedurę rozpoznania: jak poznasz, że osiągnąłeś swój cel. Będzie po­trzebne jasne określenie, co będziesz chciał zobaczyć, usłyszeć czy od­czuć. Jeśli nie masz określonego celu spotkania, najprawdopodobniej tracisz czas.

Podstawowy schemat udanego spotkania przypomina trzyminutowe seminarium NLP:

  • wiedzieć, czego chcesz;
  • wiedzieć, czego chcą inni;
  • znaleźć sposób na osiągnięcie celów wszystkich stron.

Wydaje się to proste i jasne, ale często w zamieszaniu gubimy świa­domość tego, a punkt trzeci może być trudny do zrealizowania, jeśli mamy do czynienia z szeroko skonfliktowanymi interesami.

Gdy spotkanie rozpocznie się, uzyskaj porozumienie co do jego celu. Jest bardzo ważne, aby wszyscy zgadzali się, co jest celem spotkania, wspólnym zagadnieniem, którym będą się zajmowali. Gdy już określisz cel, zakotwicz go. Najprostszym sposobem będzie zastosowanie znaczą­cego zwrotu, który zapiszemy na tablicy albo na karteczkach. Potrzebna będzie również zgoda co do oznak poświadczających osiągnięcie celu.

W jaki sposób każdy będzie wiedział, że spotkanie osiągnęło swój cel? Zastosuj tu ramę oznak.

Jeszcze raz trzeba podkreślić, że kontakt jest elementem niezbędnym. Jeśli nie masz go jeszcze do tej pory, musisz go osiągnąć, stosując umiejętności pozawerbalne i harmonizując swój język. Bądź wyczulony na wszelkie oznaki niespójności u któregokolwiek z uczestników spot­kania względem ustalonego celu. Mogą istnieć jakieś inne ukryte plany i lepiej wiedzieć o tym na początku niż później, już w trakcie rozmów.

Podczas dyskusji może okazać się użyteczne zastosowanie odpowied­niego obramowania: oznak, konsekwencji, ścieżki powrotnej czy ?jak gdyby”. Jednym z problemów, które zagrażają spotkaniom, jest to, że często zbaczają one z ustalonej drogi. Zanim się zorientujesz, czas do­biega końca, a decyzje czy cele nie zostały osiągnięte. Wiele spotkań zaczyna podążać za jakimś pojawiającym się nagle atrakcyjnym tematem i kończy w ślepej uliczce.

Rama orientująca na cel może być użyta do sprawdzenia stosowności każdej dygresji, utrzymując tym samym rozmowę na dobrym szlaku. Przypuśćmy, że koledzy włączają się do dyskusji w sposób, który nie wydaje się całkiem związany z uzgodnionym na początku tematem spot­kania. Jest to interesujące, pouczające i wartościowe, ale nie na czasie. Mógłbyś powiedzieć wtedy coś takiego: ?Nie widzę, w jaki sposób może nas to przybliżyć do naszego celu. Czy mógłbyś powiedzieć, jak zwią­zane jest to z naszym spotkaniem?” Możesz zakotwiczyć wizualnie ten test stosowności ruchem ręki albo głowy. Mówiący musi pokazać, że jego wkład do dyskusji jest istotny. Jeśli nie jest, macie szansę zao­szczędzić cenny czas. Zakwestionowana wypowiedź może być ważna w innym kontekście i jeśli zostanie rozpoznana jako taka, uzgodnijcie, że zajmiecie się nią w innym czasie. Zamykaj i podsumowuj każde pojawiające się zagadnienie, dopasowując je do uzgodnionego celu albo odkładając na inne spotkanie.

Jeśli ktoś zrywa dyskusję lub prowadzi ją ewidentnie w innym kie­runku, możesz powiedzieć: ?Rozumiem, że jesteś żywo zainteresowany tym zagadnieniem i że jest ono dla ciebie ważne, ale uzgodniliśmy, że nie jest to dobry czas na jego rozpatrywanie. Czy możemy spotkać się innym razem dla jego omówienia?” Rozpoznaj czyjąś zgodność, gdy przedkładasz tego rodzaju propozycję. Rozpoznanie może powiedzieć ci, że X jest zadowolony z celu, gdy zapala papierosa. Y zawsze patrzy w dół, gdy ma zastrzeżenia (więc pytasz, czego potrzebuje, aby czuć, że uzgodnienie jest w porządku). Natomiast Z, gdy nie jest zadowolony, stuka nerwowo paznokciami. Istnieje więc wiele sposobów, dzięki któ­rym możesz kontrolować na głębszym poziomie, jak spotkanie się roz­wija i widzieć problemy, zanim się pojawią.

Na zakończenie zastosuj ścieżkę powrotną dla podsumowania prze­biegu spotkania i uzyskaj zgodę uczestników co do jego postępów i jego celu. Precyzyjnie zdefiniuj, jakie działanie musi teraz być podjęte i przez kogo i potwierdź to zgodą wszystkich obecnych. Czasami nie można osiągnąć pełnego porozumienia, więc zamknięcie spotkania za­leżeć będzie od pewnych działań. Mówisz wtedy na przykład: ?Jeśli to się stanie i jeśli X to zrobi lub jeśli przekonamy Y, że to jest w porządku, wówczas osiągniemy postęp”. Określamy to mianem zamknięcia wa­runkowego.

Zakotwicz uzgodnienie słowami-kluczami i rzutuj je w przyszłość. Co będzie przypominało uczestnikom o potrzebie podjęcia działań, które właśnie uzgodnili? Przenieś porozumienie poza pokój narad i upewnij się, że związane jest z niezależnymi wydarzeniami, które mogą działać jako sygnały przypominające.

Badania pokazały, że najlepiej pamiętamy rzeczy, które pojawiły się w pierwszych i ostatnich minutach spotkań. Skorzystaj z tego i najważ­niejsze punkty umieść na początku lub na samym końcu.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.