NEGOCJACJE

Negocjacje to komunikowanie się dla osiągnięcia wspólnych decyzji, takich które mogą być w sposób spójny akceptowane przez wszystkie strony. Jest to proces uzyskiwania od innych tego, co chcesz uzyskać, dając im to, czego oni potrzebują. Ma on miejsce w każdym spotkaniu, w którym zachodzi konflikt interesów.

Chciałoby się, aby było to tak proste, jak prosto jest to opisać. Między twoją integralnością, twoimi wartościami i celami, a tymi, które prezentują inni uczestnicy spotkania trwa nieustanne balansowanie i taniec. Taniec komunikacji przesuwa się to w jedną, to w drugą stronę, pewne wartości i korzyści zostają uzgodnione, inne przeciwstawione. W tym sensie ne­gocjacje przenikają do wszystkiego, co robimy. Zajmujemy się tutaj sa­mym procesem negocjacji, a nie tym, czego one właściwie dotyczą.

Negocjacje często dotyczą rzadkich zasobów. Kluczową w nich umie­jętnością jest zazębianie celów: dopasowywanie ich w taki sposób, aby każdy uzyskał to, co chce uzyskać (chociaż niekoniecznie będzie to to samo, czego oczekiwał na początku). Ukryte jest tu założenie, że najle­pszym sposobem osiągnięcia naszego celu jest sprawienie, aby inni osiąg­nęli swoje.

Przeciwieństwem negocjacji jest manipulacja, gdzie potrzeby innych ludzi nie są brane pod uwagę. Cztery są smoki, które czyhają na tego, kto praktykuje manipulację: wyrzuty sumienia, urazy, wzajemne obwi­nianie się i odwet. Gdy negocjujesz, poszukując zazębiających się celów, inni ludzie zaangażowani w ten proces stają się twoimi sprzymierzeń­cami, nie konkurentami. Jeśli negocjacje przyjmują formułę przyjaznego rozwiązywania wspólnego problemu, problem ten częściowo już został rozwiązany. Zazębianie to poszukiwanie obszarów, które na siebie za­chodzą.

 

Oddziel ludzi od problemu. Warto pamiętać, że większość negocjacji prowadzimy z osobami, z którymi mamy lub chcemy mieć stałe relacje. Czy dotyczą one sprzedaży, czy wynagrodzenia, czy wakacji ? jeśli osiągniesz swój cel kosztem innych, albo gdy będą oni myśleli, że wy­korzystałeś ich lekkomyślność, wówczas stracisz ich przychylność, która może być znacznie bardziej cenna na dłuższy dystans niż chwilowe po­wodzenie w jednym spotkaniu.

Będziecie prowadzić negocjacje, ponieważ macie różne cele. Dobrze jest zbadać te różnice, gdyż mogą prowadzić do obszarów, na których dokonać można wymiany z wzajemną korzyścią. Interesy skonfliktowane na jednym poziomie mogą być rozwiązane, jeśli na poziomie wyższym znajdzie się takie podejście, które każdej ze stron umożliwia realizację swojego celu. W tym przypadku zastosowanie kroków w górę ułatwia odnalezienie i zrobienie użytku z celów alternatywnych, pozostających na wyższym poziomie. Cel początkowy staje się tylko drogą do osiąg­nięcia celów wyższego stopnia.

Na przykład w negocjacjach dotyczących wynagrodzenia (cel począt­kowy) wyższa pensja jest tylko sposobem osiągnięcia lepszego stylu życia (cel wyższego stopnia). Istnieją jednak inne sposoby poprawienia jakości życia, nawet jeśli nie możemy skorzystać z większej ilości pieniędzy ? mogą to być dłuższe wakacje czy bardziej elastyczne godziny pracy. Kroki w górę pomagają zbudować mosty ponad różniącymi punktami.

Ludzie mogą chcieć tych samych rzeczy z zupełnie odmiennych powodów. Wyobraź sobie, że dwoje ludzi kłóci się o dynię. Jeden chce zrobić z niej placek, a drugi wykorzystać skorupę na maskę. W rzeczy­wistości wcale nie kłócą się o tę samą rzecz. Wiele konfliktów znika, gdy przeanalizujesz je w taki sposób. Jest to tylko błahy przykład, ale wyobraź sobie wszystkie różnorodne możliwości ukryte w każdym wy­łaniającym się nieporozumieniu.

Gdy dochodzimy do sytuacji patowej i ktoś odmawia rozważenia jakiegoś konkretnego posunięcia, możesz postawić mu pytanie ?Co mu­siałoby się stać, aby to nie było dla ciebie problemem?” albo ?W jakich warunkach byłbyś gotów to rozważyć?” Jest to kreatywne zastosowanie ramy ?jak gdyby”, a uzyskana odpowiedź często pozwala przełamać impas. Proponujesz komuś, kto się zablokował, okrężną drogę myślenia.

Zanim zaczniesz, określ swoje granice. Negocjowanie z sobą samym wtedy, gdy powinieneś negocjować z innymi, rozprasza i jest destru­kcyjne. Potrzebujesz tego, co Roger Fisher i William Ury w swej wspa­niałej książce pt. Gelting to Yes nazywają BATNA {Best Alternative To Negotiated Agreement, czyli najlepsza alternatywa wobec wynegocjo­wanych uzgodnień). Co zrobisz, jeśli pomimo najlepszych wysiłków obu stron, nie uda wam się osiągnąć porozumienia? BATNA daje ci większy wpływ na negocjacje i większe poczucie pewności.

Koncentruj się na korzyściach i intencjach, a nie na zachowaniach. Łatwo jest postawić siebie w pozycji zwycięzcy i potępiać czyjeś postę­powanie, ale w rzeczywistości nikt w tej sytuacji nie zwycięży.

Rozważne i trwałe porozumienie bierze pod uwagę korzyści społe­czności i środowiska, w którym ono następuje. Wzajemnie satysfakcjo­nujące rozwiązanie oparte będzie na zazębianiu się korzyści, na modelu wygrany/wygrany, a nie wygrany/przegrany. Tak więc, w czasie nego­cjacji ważny staje się problem, a nie ludzie, intencje, a nie zachowanie, korzyści stron, a nie ich pozycje.

Konieczne jest także, aby mieć procedurę rozpoznania, która byłaby niezależna od zaangażowanych stron. Gdy rama nadana negocjacjom polegać będzie na wspólnym poszukiwaniu rozwiązań, wówczas toczyć się one będą nie pod naciskiem, ale z inspiracji przyjętych dla nich pryncypiów. Polegać będą tylko pryncypiom, nigdy naciskom.

Istnieją pewne konkretne zasady, o których warto pamiętać podczas negocjacji. Nigdy wprost nie przedstawiaj kontrpropozycji zaraz po tym, jak druga strona przedstawi swoją. Jest to właśnie ten moment, w którym jest ona najmniej zainteresowana twoją ofertą. Najpierw omów jej pro­pozycję. Jeśli się nie zgadzasz, przedstaw swoje racje. Bezpośrednie wyrażenie sprzeciwu jest znakomitym sposobem na to, aby druga osoba stała się głucha na kilka następnych zdań.

Wszyscy dobrzy negocjatorzy używają wielu pytań. Faktycznie czę­sto negocjacje takich dwóch profesjonalistów zaczynają się od serii py­tań. ?Odpowiedziałem na trzy twoje pytania, teraz ty odpowiedz na kilka moich…” Pytania dają ci czas do namysłu i są alternatywą wobec wy­rażenia niezgody. O wiele lepiej jest pozwolić drugiemu zobaczyć słabe strony jego stanowiska, zadając mu pytania na ten temat, niż powiedzieć mu wprost to, co sami widzimy.

Dobrzy negocjatorzy również sygnalizują otwarcie swoje pytania. Powiedzą na przykład: ?Czy mogę zadać ci pytanie dotyczące tego tematu?” Postępując tak, koncentrują uwagę spotkania na odpowiedzi i utrudniają drugiej osobie uchylenie się od niej, jeśli wcześniej wyraziła na nią zgodę.

Wydaje się, że im więcej argumentów na rzecz swojego stanowiska przedstawisz, tym lepiej. Wyrażenie takie jak ?ciężar argumentu” zdaje się sugerować, że warto dorzucać kolejne argumenty na wagę, dopóki nie przechyli się ona na twoją stronę. W rzeczywistości jest dokładnie na odwrót. Im mniej racji przedstawisz, tym lepiej, ponieważ łańcuch jest tylko tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo. Słaby argument osłabia mocny i jeśli dajesz się wciągnąć w jego obronę, stawiasz się w kiepskiej sytuacji. Strzeż się osoby, która mówi: ?Czy to twój jedyny argu­ment?” Jeśli jest on dobry, powiedz: ?Tak”. Nie daj się sprowokować do podawania następnego, z konieczności słabszego. Następne pytanie może brzmieć: ?Czy to wszystko?” Jeśli połkniesz ten haczyk, dasz jej do ręki znakomitą broń. Na szczęście, jeśli ramą dla negocjacji jest wspólne poszukiwanie rozwiązania, takie sztuczki się nie pojawią.

Na koniec możesz zastosować ramę ?jak gdyby” i odegrać rolę ad­wokata diabła, aby sprawdzić jakość porozumienia. (?Nie, nie sądzę, żeby to mogło zadziałać; wszystko to wydaje mi się zbyt słabe…”) Jeśli inni zgodzą się z tobą, wiesz, że wciąż jest wiele do zrobienia. Jeśli będą oponować, wszystko jest w porządku.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.